10月17日下午，集团公司在淮盐大酒店召开贯彻落实干部大会精神调研座谈会，供电公司、供销公司、航运公司、双菱集团、房地产公司等直属单位主要负责人及其分管经营负责人和总部相关部门负责人参加座谈。集团公司董事长、党委书记顾永庚；总经理胡建明；党委副书记、纪委书记郑宜虎；副总经理杨国新等领导出席了会议。顾永庚董事长作了重要讲话，对管理体制机制的变革以及相关工作提出了指导性思路和要求。

顾董事长指出，要构建以事业部为主体的专业管理体制，研究建立过渡期投资管理与经营效益的考核机制。从集团到事业部、从总管理处到投资公司，还有传统五大盐场以及直属单位，三点一线四个节点，要按照“专业化+专家型”、“职业化+团队型”总架构推进。要建立良好的管理机制，在国有与民营之间寻找最佳的结合点，体现集团利益最大化的要求。积极构建事业部制，作为总部派出的专业化管理机构，站在集团大局上整合资源，逐步打破场际之间管理界限，使场际之间业务板块进行对接，实现从领导体制整合到经营机制上的整合。要探讨目前最适合的形式，研究资产管理、经营管理的跨地区整合和交叉性分开考核的问题。总部部门要从总管理处的角度，提供专业化服务与监管，加强共通性事务的管理。如果总部高管以上管理人员不能成为专家型，就会被淘汰。要围绕三大主业的发展大框架，将现有的产业做大做强，新上项目必须先拿出可行性调研方案，通过集团审核通过，防止盲目投资。要建立专门的工作班子，拟定对基层领导班子从定性到定量的考核方案，要让基层同志、职工代表等各方面人士充分地表达他们的意见，真实评价基层班子及每个成员的工作业绩。各单位也要对下属部门、单位进行标杆考核，为下一步开展岗位竞争、承包经营等工作奠定基础。要加强对基层过程考核，对每一个领导、每一个部门、每一名工作人员都要设置工作表单，实行月度考核。E化管理要有一个梯形推进过程，坚持全面学习与全面推进同步进行，最好两年内实现全面执行E化管理。要将借鉴台塑经验与金桥实际结合起来，不能照搬照套，发挥好自己的创造性，根据需要有效改变流程。广大管理者要认真学习王永庆的精神，抓紧补课，立足岗位发挥各自的作用，使自己尽量不掉队，适应E化管理的要求。总部要从宏观上把握E化管理，基层单位也要提出跟进的办法，尽快建立E化管理制度，解决好破和立的关系，按照接轨市场的要求，在思维改变上打破常规、制度破立上打破常规、工作创新上打破常规，在明年要有明显的变革。

顾董事长提出，要全面开展民生工程的多方位总结，拟定下一步的主攻事项，共架幸福金桥。金桥在划转地方管理六年多来，在民生工程上兴办很多实事大事，得到了大部分职工群众的理解和支持。“依靠职工办企业，办好企业为职工”是相辅相成的，要通过发展化解历史遗留的矛盾，通过发展提高广大职工的幸福指数，假如超过企业自身发展实力，超前消费，肯定会阻碍企业发展，改善民生的期望值要与企业发展相适应，只有企业发展了，长久生计才有保障。要注重发挥好党群口的作用，认真总结归纳民生工程经验和成绩，大力开展宣传教育，形成良好的文化氛围和人文环境，使金桥独有的文化能够深入人心，化为职工自觉行动，共架幸福金桥。各单位要将民生需要解决的问题梳理出来，明确下一步要解决的主攻事项，在职代会上研究落实。尤其是集资建房争取了国家棚户区改造、城市建设配套费以及人防工程减免、使用自有土地等政策，比市场成本价还低很多，要抓住这个机遇，加快推进。各单位要与所在开发区进行对接，积极谋求拆迁安置与集资建房的融合来，制定出相应的实施办法。特别是对于一些不要房子的退休职工，可以统一安排，内部调剂。总部部门要增强服务意识，为基层多想办法，积极解决实际问题，推进民生工程梯度性的发展，把关乎民生的好事做好做实。

顾董事长强调，要认真做好四届五次职代会的筹备工作，提前做好经营承包责任制的强化工作。职代会要至少重点出台三个方案，即承包经营责任制、干部能上能下能转的评价考核、共统性事务管理。尤其是承包经营责任制的强化，对一些经济实体可以拿出来公开竞聘，优先对内，其次向外。要很好学习民企经营机制中好的东西，给经营承包者有施展的空间。要将相关方案材料要提前发下去，广泛征求职工代表的意见，多吸收群众的建议。今后，要对于基层的一些权限进行规范化处理，相关的部门要把好关，严格办事流转程序。对下达的文件和下面上报请示的批件，不仅要报给主管领导，同时要抄报分管领导以及部门，以利于监督实施。在审核过程中，部门之间不能相互推诿，主动靠前服务，发挥好专业和专家的作用。凡是对外发包的，必须将合同报到集团审核，没有审核就对外发包的，要追查责任。要成立专门工作班子，深入检讨现在管理中存在问题，形成工作任务落实分解表，不断改进管理流程，三步并作一步走，推进从精细化管理向精致化管理过渡，为“十二五”期全面执行E化管理奠定基础。

在座谈会上，公司党委书记、总经理范益宝汇报了贯彻干部大会精神、当前生产经营、明年工作思路等有关情况。范总说，供电公司落实集团公司干部大会精神，突出抓好贯彻、抓好调研和抓好落实。在抓好贯彻方面，成立E化管理推进领导小组，组织干部职工认真学习董事长讲话精神，副科级及以上干部都结合工作实际写了一篇学习体会或工作建议。在公司机关召开了学习讲话精神的专题辅导报告会，范总亲自作专题辅导报告，进一步深刻领会报告的内涵和外延对推动发展指导作用，进一步增强加快发展的责任感和紧迫感。在抓好调研方面，一是客观审视企业发展面临的问题。供电公司自2009年重组以来，进入发展快车道。主营业务稳定增长，亏损企业全面扭亏，酒店餐饮快速崛起。同时，存在两个突出问题：“十二五”发展目标面临巨大压力，以及生产管理方式的粗放和发展瓶颈问题。二是进一步完善产业发展方向，形成设计、生产、施工、服务为一体的产业链发展模式。三是积极推进智能电网建设。大力推进信息化技术在电网管理中的应用，大力打造两化融入的样板工程，提高管理质量和管理效率，提升供电管理集约化水平。四是建立业绩评价体系。制定基层单位、公司机关业绩评价考核办法，重点突出“两转变两挂钩”：推进定性考核向定量考核转变、年终考核向过程考核转变；加大贡献与收入挂钩力度，加大考核与任用力度。在抓好落实方面，强化E化引领，积极“实施两个转变，实现三个升级”，推动企业跨越发展。推进粗放生产经营方式向集约管理方式转变，积极实践“专业化+专家型”的管理方式。推进劳动密集型向高新技术应用转变。电能管理中心信息化平台的建立，为减人增效提供技术支持和管理保障。基层五个变电所实行无人值班和远程抄表后，全公司共可减员43人，分流下来的人员向新的产业转移，为转型发展提供人力保障，预计每年可减少人员工资支出301万元，节约经济运行成本108万元。实现三个升级，一是实现服务升级。系统投入运行后，可以实现电费预存、交费短信自动提醒功能；可以实现远程抄表、电缆自动结算功能。二是实现管理升级。电网运行参数异常时，自动报警；报表能自动生成；能实现远程视频监控。三是实现转型升级。进行需求侧电能管理的第三方服务，开展电能测试仪的生产、安装，将形成千万元级的效益拉动，推动公司转型发展。

范总还汇报了公司当前经营管理情况及明年的工作思路。截至9月底，公司实现利润2684.73万元，完成年计划108.48%，为去年同期126.69%；费用支出885.8万元，完成预算计划52.11%，为去年同期127.1%；供电量为6754.63万度，完成年计划84.43%，为去年同期119.99%；工程创收1278万元，为去年同期121.48%。范总说，2013年，供电公司要通过强化E化引领，突出管理创新，进一步拓展发展空间，培育新的经济增长点，推动跨越发展；力争增加利润1500万元，为实现“十二五”发展目标奠定坚实基础。重点抓好六件事。一是抓好电气设备生产工作，重点做好高低压电气设备生产和苏州太谷电力股份合作生产电力测试仪。目前，高低压电气设备试生产工作进展顺利，公司施工的工程项项目高低压电器设备已实现百分百自供自给。资质申领手续已完成，厂房初步设计在积极推进中。二是抓好电力服务外包工作。与太谷电力建立长期合作关系，总包太谷电力客户数据保障服务业务。苏州太谷电力已确定将其客户数据保障服务外包给供电公司，目前人员培训已经结束，发包数量3万台，每台安装费用350元（不含材料费用），并将与近期签定外包合同。三是抓好E化管理工作。重点做好E化管理工作推进和智能电网建设，E化管理确保按集团公司的时间节点要求按时完成，智能电网争取明年二月底正式投入运行。四是抓好人员分流工作。争取明年4月底之前，向新产业分流45-50人，增强新产业的竞争能力。五是抓好第三方电力托管服务工作。电能管理信息化管理中心平台建成后，依托平台，借鉴外部经验，积极推进需求侧第三方托管服务的市场开发工作，在推进的步骤上由内向外逐步推进，逐步形成规模，形成公司新的经济增长点。六是抓好管理人员业绩评价考核工作，进一步激发企业内生活力和管理人员干事创业的激情。（司宣）