在台北投资公司“三难”解放思想大讨论活动中，结合自身岗位与上元公司2025年责任目标，我深感在当前复杂严峻的形势下，唯有以变革为动力、以创新为引领，才能突破困境，实现高质量发展。

新上元整合后面临诸多挑战，人员冗余、负债沉重、营收利润微薄、政策优势不再、市场持续低迷。然而，我们仍立下全年实现1亿产值、工程利润超千万、力争收支平衡的目标。这一目标的达成，离不开对党的二十届三中全会精神以及集团党代会、职代会精神的深入学习与贯彻，只有领悟精神实质，秉持改革精神，才能攻坚克难。

稳固业务根基，筑牢发展基石。市政业务作为公司发展的强大基础，2025年设定了5000万的目标任务。我们将持续聚焦市政雨污水、城市家具、道路维修三项主业，尤其以城市家具为主导，力求全年突破1000万元。同时，重视往年工程审计工作，确保每月实现200万元收入，全年累计达2400万元。积极推进市政施工机械化进程，全面实现自营，进一步提升资产保值增值能力与经济效益。

房建业务作为上元公司的老牌业务，主要承担集团内部项目。2025年将紧密围绕集团全年投资计划，精准对接，全力实现全覆盖，确保完成3000万的目标任务。在做好内部服务的同时，积极开拓外部市场，瞄准公共平台、新能源产业、市属国有企业、钢纤维项目等领域，探索多元化合作模式，拓宽业务渠道，打造房建新品牌。

物业业务是在车间关停后，为安置转岗人员设立的项目，目前每年亏损近90万元，主要源于人员工资支出过高。我们将通过推行项目承包制及减亏举措，优化运营管理，力争实现收支平衡。

外拓项目部肩负全年2000万的目标任务，同时确保回款率达到90%以上，利润率达到10%。在建材销售方面，以销售带动工程拓展，深化与中建八局的合作，同时拓展钢结构、装修装饰等业务领域，将业务范围拓展至日照、枣庄、徐州等地。鼓励业务人员开展个人承包及待岗创业，激发员工积极性与创造力。

降本增效，盘活资产，提升运营质效。主动与资产部门对接，制定库存清理计划，力争一年内消除现有库存。一方面通过业务渠道对外销售，另一方面对可利用物资进行切割改造，应用于现有项目，同时将腾出的场地对外出租，实现资源的最大化利用。

全面盘清资产，对车间、机械设备、办公用房、生产用房等进行逐一清查，制定年度处置计划，按照时间节点对闲置、报废资产进行报废处理或对外出租，有效减轻资产折旧负担，增加公司收入。 严格控制公共支出，通过切断车间供水主阀门、增加截止阀等措施，减少水资源浪费；积极与供电部门沟通协调，降低上元电容及最低消费标准，切实解决维护费用高和水电支出高的问题。

创新克难举措，激发发展活力。出台激励办法，充分调动员工的积极性与创造性，对在业务拓展、降本增效等方面表现突出的员工给予物质与精神奖励，营造良好的工作氛围。推行项目部承包制，明确项目部的责任与权利，赋予其更大的经营自主权，激发项目部的内生动力，提高项目运营效率与经济效益。发动全体职工承接工程，充分挖掘员工的人脉资源与业务能力，形成全员参与、共同发展的良好局面，为公司业务拓展注入新的活力。

在新的一年里，我们将以坚定的信念、饱满的热情、创新的思维和务实的行动，积极应对各种挑战，努力完成全年目标任务，为公司的发展贡献力量。

（上元公司）

撰稿：赵阳

校对：房金鹤

责任编辑：武传兵